Hacer todo al mismo tiempo

En cualquier área de la industria es necesario que quienes trabajan se hagan cargo de múltiples tareas. Un error que con frecuencia se hace es tratar de hacer todo al mismo tiempo.  Parece obvio que es mejor hacer una cosa después de la otra para producir muchos y buenos resultados, pero desgraciadamente la tentación de intentar abarcarlo todo simultáneamente es muy grande.

A lo largo de mi carrera, como programador, jefe de proyectos y gerente en desarrollo de software, he visto en multiples ocasiones personas y organizaciones muy capaces fracasar por tratar de hacer mucho simultáneamente. Personalmente me ha ocurrido y debo confesar que debo esforzarme a veces por evitar caer en la tentación.

Aquí algunas razones por las cuales es tentador tratar de paralelizar:

• Crea la impresión de "estar haciendo algo", de no haber dejado de lado el tema. 
• Hacer varias cosas en paralelo puede servir para utilizar mejor la capacidad disponible, pues existen tiempos de espera en toda actividad. Sirve para "aprovechar mejor el tiempo".
• Aprovechar el hecho de que una organización tiene múltiples miembros para tratar multiples temas en paralelo

Esos puntos pueden ser ciertos y puede que paralelizar tenga en algunos casos un efecto positivo.  Lo cierto es que también tiene riesgos:

• Cada una de las actividades que se realiza en paralelo, avanza más lento que si se llevaran a cabo una después de la otra (en secuencia). 
• Debido a que actividades que se realizan en paralelo tardan más en finalizar, se tiene permanentemente la sensación de avanzar lento y entregar resultados de mala calidad.  Esto es muy, muy, muy frustrante!
• Mantener distintas actividades andando simultáneamente requiere más concentración pues hay que estar pendiente de cada una de las actividades que se realiza. Puede parecer trivial, pero no lo es. En la práctica nos cuesta hacer dos cosas a la vez sin equivocarnos o dejar de prestar atención a una de las actividades.
• Paralelizar implica aumentar el esfuerzo requerido para coordinar los distintos procesos. No hay que menospreciar este esfuerzo!

Una buena organización se preocupa de ordenar las tareas en una única lista e intenta resolver las tareas una después de la otra, concentrando toda su capacidad y energía en hacerlo rápido y bien. No siempre es posible hacerlo, pero es una meta que hay que seguir.

Lo difícil es ponerse de acuerdo en la lista de tareas y definir el orden (no prioridad!) de ellas. Lograr acordar dicha lista común es una difícil actividad, pero lograr hacerla es un hito tremendamente importante para toda organización. He visto organizaciones florecer después de hacer este "pequeño" cambio.

To Scrum or not to Scrum

En el mundo del desarrollo de software ha ocurrido una pequeña revolución en los últimos años. La gente se ha dado cuenta que la calidad del software no depende principalmente de pesados procesos y herramientas, sino de la gente que lo hace, de cómo se comunica, de lo que sabe y qué es lo que la motiva. El pensamiento ha llevado a cambiar las bases del desarrollo de software por principios y conceptos que otorgan "agilidad".

Ese descubrimiento (nada nuevo, dirán algunos) ha creado una nueva industria de gente que ayuda a equipos de desarrolladores de softwre a modificar la forma en que trabajan para ser más ágiles. Han aparecido expertos, coaches, miles de libros, programas, conferencias y cursos.

Uno de esos "productos" que ha nacido se llama "Scrum", es un sistema, un marco (framework) para desarrollar software. Consiste en una serie de métodos, consejos, definiciones que permiten a un equipo trabajar de manera ágil.

Me parece bien, muy bien. Es bueno que existan esta clase de sistemas, claramente definidos.

Pero al mismo tiempo es un peligro. El peligro está que que esos sistemas se usen ciegamente, como quien sigue un proceso, sin pensar, sin siquera cuestionarse que algo podría hacerse de mejor manera.

Yo prefiero seguir principios que seguir una definición tan detallada como Scrum. Eso me deja pensar si lo que hago sigue los principios, y si no lo hace, pues debo corregir la dirección. Prefiero eso que pensar si estoy haciendo Scrum como dice en el libro, sin pensar que las ideas del libro puedan alejarme de una mejor manera de trabajar.

Scrum es mejor que Waterfall, Scrum es mejor que ningún proceso definido. Pero en mi experiencie, tener como meta ser cada día mejor y seguir los principios de la agilidad entrega más libertad y mejores resultados.

Acerca de la importancia de las retrospectivas

En mi experiencia, nunca debe faltar tiempo para retrospectivas.  Nunca, nunca, nunca!

He visto proyectos, he trabajado en proyectos y los he gestionado y conozco el costo que tiene no tomarse suficiente tiempo, frecuentemente,  para reflexionar acerca de la forma en que se trabaja y de las maneras que existen para mejorar, para superar problemas, para acercarse un paso más a la excelencia.

He visto a geniales arquitectos de software, analistas, programadores, testers fracasar usando métodos ágiles, siguiendo con fervor las ideas de Ken Schwaber, pero olvidando tomarse tiempo para hacer retrospectivas.

Si tu proyecto está tarde, si crees que no tienes tiempo que perder para lograr producir el software en que trabajas, entonces para por unos minutos, o por algunas horas y habla con tu equipo acerca de aquello que les impide ser más rápidos y mejores.  Da igual si usas Scrum, FDD, V-ModelXT o lo que sea, el tiempo invertido se recuperará más rápido de lo que puedes imaginar!

Gerentes y Agilidad

Hoy toda la industria del software habla de agilidad y Scrum. Quienes desarrollan software trabajan cada vez más en equipos multifuncionales, que buscan organizarse solos.  La pregunta que crece y crece es el rol de los gerentes, jefes de departamentos y áreas en una organización que desarrolla software de forma ágil.

Si los equipos se organizan solos, cuál es el rol del jefe? Si los equipos determinan por su propia cuenta, a través de retrospección, lo que deben modificar para ser más productivos, qué es lo que hace el jefe de un departamento de desarrollo de software?

Incluso el tema de la capacitación es algo que ocurre dentro del equipo.  Si se determina que alguien necesita capacitarse para rendir más, pues el equipo (con ayuda quizás de un scrummaster) lo organiza.  No era esa un área exclusiva del jefe o del área de recursos humanos?

El movimiento de agilidad y lean han cambiado mucho la industria del software y de seguro tendrá un impacto en el resto de las organizaciones.  El jefe ha pasado de ser una máquina de decisiones a ser un ayudante, que ayuda a resolver los problemas y un coach.  Si el foco de los métodos ágiles está en los equipos, el del jefe de desarrollo (o R&D) está en crear el entorno para que los equipos puedan desenvolverse y en cada individuo.  Qué hacer para que cada empleado obtenga retroalimentación (feedback)? Qué hacer para que aplique y desarrolle sus talentos? En qué dirección debe desarrollarse para que sus habilidades y sus resultados crezcan?

El mundo del desarrollo de software ha cambiado mucho, a favor de programadores, testers y analistas. Ahora por fin es permitido y requerido usar el cerebro completo. Para quienes lideran el mundo también es muy distinto, mucho mejor.

Consumo de Energía

Hace unos días recibí la cuenta de electricidad del año pasado y noté un aumento de un 40% en el consumo eléctrico. Ante ello decidí utilizar un medidor de corriente para investigar qué aparato ha producido dicho aumento.

Compré un Energy Logger 3500 de la firma Voltcraft, cree una biblioteca en C# para procesar los datos almacenados en archivos binarios y programé una pequeña interfaz gráfica en WPF para visualizar los datos y exportarlos en CSV.

Así se ve el resultado:

Si necesitas un programa que convierta o visualize los datos de un Energy Logger 3500 ó 4000 de Voltcraft, envíame un mail y con gusto te ayudaré.

Con esa aplicación me ha sido fácil descubrir al malhechor y preocuparme que el próximo año, la cuenta de electricidad se vea considerablemente mejor.

Kanban, Scrum, XP y la pérdida de agilidad

Existen muchos métodos ágiles para desarrollar software. Cuando uno empieza a buscar, uno se da cuenta de la variedad de métodos que existe. ¿Cuál es el mejor de todos? ¿Por qué hay tantos distintos métodos? ¿Son todos necesarios?


Como en cualquier clase de cosas y en cualquier área de la ingeniería, hay muchos caminos que nos llevan a la meta. Pero no hay un camino ideal, que sea el mejor en toda circunstancia. Lo importante es entender el significado de agilidad y preguntarse de qué manera uno se puede beneficiar de ella. También es conveniente pensar en las posibles desventajas.


Para hacer más difíciles las cosas existen unos factores en torno a la agilidad que reducen la transparencia y aumentan la dificultad de encontrar un método de desarrollo que ayude a aumentar la productividad y calidad del desarrollo de software:

• El concepto de agilidad no es ni debe ser un dogma: se trata de utilizar la creatividad y la información para adaptarse y encontrar el mejor camino hacia la meta. Hay quienes dicen que sólo se puede hacer software de forma iterativa o que los equipos que no se reúnen día a día (y de pié) no son equipos de verdad. Hacer de algo un dogma es perder capacidad de reaccionar al cambio o sea perder agilidad.
• Cuando métodos se convierten en sectas: cada método tiene hoy en día su guru y miles de ciegos seguidores. Eso es peligrosísimo, pues lo que en verdad se requiere son ojos abiertos y capacidad de adaptarse. El concepto de seguir ciegamente un plan (o un gurú?) es justamente lo que queremos evitar, ¿no? Hay quienes dicen que hay sólo UN camino correcto, que SCRUM es la verdad o KANBAN es la solución a todos los problemas. El problema no es SCRUM ni KANBAN sino que los ignorantes que predican agilidad sin ser de verdad ágiles.
• Expertos, expertos y más expertos: hay tantísimos expertos en el área del desarrollo ágil, muchos de ellos no hicieron más que decir una frase correcta en el momento correcto y hoy son venerados hoy como gurús. Varios se han hecho un dineral en libros, cursos y congresos, donde predican acerca de algo que hace más de diez años ya no practican.

Mi recomendación es elegir el método que se usa a partir de los requrimientos y problemas existentes y no a base de lo que otros dicen. Es bueno leer y aprender de la experiencia de otros, pero hay que tener cuidado de distinguir entre el trigo y la paja.

Desarrollo de software en cascada

En un mundo lleno de cambios, en el cual producir con rapidez aplicaciones que satisfagan las necesidades reales del mercado es clave para el éxito, es indispensable pensar y repensar la forma y las herramientas que los equipos que desarrollan software utilizan para trabajar.

Durante muchos años, lo normal era desarrollar software en lo que llamamos "desarrollo en cascada" (waterfall model), que divide el proceso en bloques definidos y donde cada paso depende sólo del paso anterior:

• Análisis de requisitos
• Diseño del Sistema
• Diseño del Programa
• Codificación / Implementación
• Pruebas
• Implantación
• Mantenimiento

Con los años se han establecido nuevas técnicas que en la mayoría de los casos reducen en cierto grado los problemas producidos por ésta metodología y aumentan la probabilidad de éxito de los proyectos de desarrollo de software. Durante muchos años he tenido que desarrollar software utilizando éste método y ésta es la lista de lo que a mí parecer son sus principales problemas:

• Malas decisiones, poco uso del aprendizaje: El método obliga a tomar muchas y muy importantes decisiones muy temprano en el proyecto. Las decisiones se toman en el peor momento, cuando menos se sabe del tema y de las tecnologías utilizadas. El costo de cambiar el rumbo tomado es muy alto, pues la información fluye sólo en una dirección (de arriba hacia abajo). Frecuentemente ocurre que cerca del final del proyecto todos los participantes han logrado recién alcanzar un grado suficiente de profundidad en su conocimiento del tema y sus tecnologías como para poder tomar decisiones correctas. Lamentablemente, en ese momento ese conocimiento ya no es requerido.
• Mala comunicación: El camino de la información es desde arriba hacia abajo (ver lista más arriba). La forma consiste en general en interminables documentos que nadie es capaz de leer ni entender.  La pérdida de información es considerable. Quien describe los requerimientos del sistema no dialoga con quien lo implementa y el testeo ocurre sin conocer al cliente. No es que siempre deba ser así, pero en la mayoría de los casos así ocurre y es difícil revertir esa tendencia.
• Falta de flexibilidad: Debido a que mucho se define con muchos detalles en un inicio, es muy difícil cambiar la dirección y reaccionar al cambio. En nuestro mundo en el que nuevas tecnologías aparecen a diario y en mercados donde la competencia no duerme es necesario poder reaccionar. Por muy elaborado que sea el plan, si las reglas del juego cambian, habrá que rehacerlo y eso es caro!
• Responsabilidad diluida: La responsabilidad por un producto no se comparte si cada parte involucrada es únicamente responsable por su trabajo. Los proyectos exitosos no sólo requieren excelentes profesionales que dominen sus áreas, sino que además un equipo en el cual todos trabajan juntos tras un objetivo común.  Si cada quién es responsable sólo por su parte del proceso y no por el resultado común, es difícil producir un buen producto.

La industria del software ha reaccionado a éste fenómeno con movimientos como el desarrollo ágil, que ayudan a subsanar estos problemas. Estoy seguro que el desarrollo en cascada puede ser la solución para uno que otro proyecto de software, pero para la gran mayoría hay alternativas mejores y mi recomendación para todo aquel que gane su vida en la industria del software es que gaste algunos minutos leyendo y pensando acerca de metodologías modernas como por ejemplo Scrum, XP, Kanban, Lean y Feature Driven.